Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние...
...не надо быть семи пядей во лбу, чтобы построить новую науку или расширить границы применения науки существующей. Нужно лишь иметь достаточно мужества, чтобы не уклоняться от борьбы и не мириться с несоответствиями на том лишь основании, что «дела всегда так делались».
– В начале месяца, – поясняет Джонни, – мы контролируем
затраты. Жестко следим, что не было сверхурочной работы, чтобы размер партий был оптимальным. Но в конце месяца кто об этом помнит? Делается все, только чтобы выпихнуть заказ с производства: партия из трех недостающих единиц, сверхурочная работа на все выходные. Только отгрузите этот чертов заказ!
Мы сказали: «Усилить самое слабое звено». До того, как я запишу второй шаг, я хотел бы подчеркнуть, что есть два способа усилить бутылочное горлышко. Один – просто добавить больше мощности за счет принятия на работу дополнительных людей или покупки дополнительного оборудования. Но есть способ лучше – выжать максимум из той мощности, что у нас уже есть. Логично?
Теперь предположим, что если вы постараетесь, очень
постараетесь, вы можете произвести десять единиц в час. Не больше.
Договорились? – и Джонни переходит к следующей «жертве». На этот раз выбор падает на Пуллмана. – А вы, предположим, небутылочное горлышко. Вы легко можете производить двадцать единиц в час. Но что бы вы ни производили, до того, как его можно будет продать, оно должно пройти через бутылочное горлышко. Сколько единиц в час
вы должны производить на постоянной основе?
– Десять, – отвечает Пуллман без колебаний.
Джонни повторяет описание сценария и спрашивает аудиторию еще раз:
– Я хочу, чтобы каждый ответил. Сколько единиц в час должен производить этот джентльмен? Я хочу услышать ответ от
каждого.
– Десять, – хором отвечает аудитория.
– Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это
наша цепь, – Джонни разводит руки, растягивая воображаемую
цепь. – Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь
становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится
еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. По-
чему?
Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог:
– Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу.
Проблемы присущие всем проектам:
Вероятность:
- превышений бюджета
- опозданий по срокам
- урезания содержания
Можно получить тенуру, если ты хороший преподаватель и неплохой парень, но получить полного профессора – это другая история. «Публикуйся или умри» – эта игра называется так.
3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».
– Да. Когда они говорили клиентам, что на выполнение заказа уйдет две недели, у них уходило две с лишним. Они добавили больше подстраховки, объявили, что выполнение заказа требует трёх недель, и у них стало уходить три с лишним недели. Самореализующееся предсказание, – подводит итог Рут.
– Управление – это искусство, а мы пытаемся преподавать его как науку. Это неможет работать, не работает и не будет работать.
– Превышение бюджета всего на 16,2 процента не может изменить первоначальную оценку периода окупаемости больше, чем на полгода.
– Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, – подвожу итог я.
– Если мы начнем все пути как можно раньше, не кажется ли вам, что управляющий проектом бует вынужден заниматься слишком многими вещами одновременно? По моему опыту,– продолжает она, – если я начинаю слишком много вещей одновременно, я теряю сфокусированность, а этого управляющий проектом никак не может себе позволить.
– Тем, кто не чувствует интуитивно, насколько важна сфокусированность, я хочу напомнить, что на протяжении реализации проекта Мерфи обязательно ударит, и ударит не раз. Из собственного опыта могу сказать, что если управляющий проектом не сфокусирован или не может сохранить сфокусированность, всевозможные неожиданности наверняка приведут проект к фиаско.
– Теперь я понимаю, почему у многих проектов уходит так
много времени на то, чтобы завершить последние десять про-
центов. Это потому, что при измерении прогресса мы недоучли
важность критического пути. Я нашел врага – это я сам. Это я
готовлю все отчеты о прогрессе проектов!
– Все проще, чем можно было ожидать, – успокаивает аудиторию Джонни. – Нужно просто помнить о цепи и о том, что прочность цепи определяется ее самым слабым звеном. Если вы хотите усилить прочность цепи, каким должен быть первый шаг? Без всяких «если», «но», «у нас другая ситуация»? Каким должен быть первый шаг?
К этому моменту все уже догадались. Джонни жестом просит кого-то из первого ряда ответить.
– Первым шагом будет найти самое слабое звено.
– Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда
мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?
...
– ... Проблема считается точно определенной только тогда, когда её возможно представить как конфликт между двумя необходимыми условиями, – он делает паузу, давая свои коллегам переварить то, что он сказал. – Именно это мы делали последние полчаса.
- Марк - лидер вашей группы, - добавляет Леви. Мы считаем, что он достаточно открыт, чтобы принять конструктивную критику, достаточно опытен и разумен, чтобы отвергнуть непрактичную критику, и достаточно приятен, чтобы обеспечить гармонию. И если это не так, жалуйтесь мне.
Поразительно, насколько сегодняшнее программное обеспечение облегчает простую бумажную работу. Столь же поразительно, насколько это сверхсложное программное обеспечение не помогает в решении действительных проблем.
Я рассказываю ему о модели поведения, которую обнаружил класс: чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за её пределы.
– Отчет о прогрессе покажет, что 90 процентов проекта завершено в течение года, а потом на оставшиеся 10 процентов уходит еще один год.