Рецензии на книгу «Сначала скажите "нет"» Джим Кэмп

Уникальная бредятина для запудривания мозгов, с помощью которой ежегодно тратится более 100 миллиардов человеко-часов

Обложка:
"СНАЧАЛА ПОЧИТАЙТЕ ОТЗЫВЫ, А ПОТОМ, ЕСЛИ НЕ ПЕРЕДУМАЕТЕ, ЧИТАЙТЕ КНИГУ".
Введение. Я автор уникальной идеи - сначала читать отзывы, а затем книгу. Идея настолько уникальна, что нужно написать о ней 300 страниц.
Глава 1. Читать отзывы очень полезно, поскольку это может позволить сэкономить кучу времени на прочтении книги.
Глава 2. Для познания деловой литературы есть очень удобная штука - саммари. Саммари это краткий пересказ ключевых идей книги. На LiveLib одним из ярчайших саммаристов является Johntv .
Глава 3. При чтении отзыва у вас должна быть цель, ропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП Сд.
Глава 4. сч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч
Глава 5. Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдяЭ ч слоядсо дшф Ж ШЧЛО Л ропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пс.лрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ вреМя Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдяШД ОДРД ПД Пропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч
Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфл.оч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ Э
Ч СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдяропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ ВРеменИ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ ор фчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдяропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ Л.ЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр ВременНо лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр л.жр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л о ВРЕМени вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ Ч СШЯЧДГ Сропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГП СдлофМСЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ВремеЧКО ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр ъпасгорфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдяДОЯ ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сропмсолрчмс лоРЧ.м орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чбДЛОГПСдлофМС ЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш ШВ ЛЫР ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч чшгЧЯ до ПЯЧж Эр оЖЯЛЧ ВремеНА орфчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯропмсолрчмс лоРЧм орйцмло фоыгспшйГ ЖЩШРлРПдлПдАПЙШЩУЦ СЖЩФ чб ДЛОГПСдлофМСЮЬЧ ЛЫДСРпФЫЬсчдл ФЫПчсфЧи слдФРСы лОПВсд Пслрфщсч жщ ЧСЛфПСЛпфлСОфл Сс ЧЛ ыЛфы лСОДр чсРЧлоыр лсч рЖЛОР лсрйф Л л вСРЛрвч СМЛЖрсЛЖ лсШФЫВПС Ш. вреМЯпРеровоЖдение ШВ ЛЫР ВРемЕНем ФЛЫО ФЛЖ жщлРлр лрЛЖЛР ЛЖр ЛЖ лР ВоВРемя ЛЖР жлр жлр лЖ ЛЖ ЛР ЛЖОР Л рлжр лжр лр лжр ж шг ШАНЕ ЭЩ эщ рэ РВ)ЙЧЭ яжч ЭШЩЯч Я чшгЧЯ до ПЯЧж Эр ъор фчлс длчЯОС дЛ сжлЧ Спфлоч лфж сш Жрж Ж л Ржлр шЩ ЭЧ СШЯЧДГ СДОЯ ПЧС ИО.ФИ Ф ФЛЖИФВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдя ПЧС ИОФИ Ф ФЛЖИФ.ВЫШСР ЗФШ РЖ жшв сдядяИ Ф ФЛЖИФВЫШ безВремеНье СР ЗФШ РЖ жшв сдя. ссссппппппааааааааттттттьььь..............................

НЕТ – это решение

Эта книга меняет мировоззрение. Ты вдруг понимаешь, что все, что ты думал о переговорах и делал во время переговоров ранее, неправильно.

В чем мы ошибаемся?
Переговоры - это не только беседа бизнесменов за круглым столом, это любая коммуникация. Так что мы вступаем в переговоры каждый день несколько раз. И при этом поразительно мало о них знаем.

Единственный ответ на предложение, который Кэмп считает решением – это НЕТ. Если на нашу просьбу отвечают «да» или «может быть», нужно скорее расстроиться, чем обрадоваться. Такие ответы обычно усыпляют, ведь кажется, что вопрос закрыт. Однако нужно быть начеку. Мне всегда было так страшно отказаться или услышать отказ. Ответ «нет» кажется таким жестоким, ведь это ставит крест на твоих желаниях. Из-за этого позиция автора для меня звучит парадоксально.

В чем суть системы?
Книга Джима Кэмпа о том, как вести переговоры, начиная их с отказа. Если вы думаете, что после этого слова переговоры заканчиваются, то автор вас переубедит. Нет – это мнение, это позиция. Это не желание всем угодить, а стремление отстоять свою точку зрения.

Нас учили, что нужно идти на компромисс и действовать в духе «выиграл- выиграл». Против такого мнения автор яростно выступает, и его книга доказывает несостоятельность такой позиции. Стремление идти на бесконечные компромиссы приводит к тому, что одна сторона жертвует слишком многим, поддавшись ложному обаянию другой. А еще чаще в проигрыше оказываются обе стороны переговоров, потому что поспешили принять решение.

Чем полезна книга?
Покажите в самом начале, что вы готовы отказаться, если вас что-то не устраивает. Книга «Сначала скажите НЕТ» учит отделять свои ценности от навязанных, быть твердым в принятии решений и последовательным в своих действиях. Слово «нет» открывает путь к переговорам и возможности договориться на взаимовыгодных условиях. Если стороны действительно четко понимают свои ценности, а не хватаются за любое предложение, может получиться довести переговоры до удачного завершения. .

Самая яркая идея книги вынесена в заголовок. Но это лишь вершина системы Кэмпа. Автор предлагает ряд последовательных шагов, которые позволяют стать очень хорошим переговорщиком, если пользоваться ими постоянно и внимательно.

Что система Кэмпа дала мне?
Я боюсь отказов. Их неприятно слышать, их волнительно давать самой. Но эта система показала мне другой взгляд на вещи: гораздо важнее иметь свою позицию. Пусть она кому-то не понравится, но у тебя будет стержень, который ты не готов менять при любом изменении ситуации. Этим правом обладает любой участник переговоров. Правом сказать «нет».

Нон-фикшн 2020

Источник

Автор так хвалит свой новый и абсолютно революционный метод во вступлении, а потом рассказывает абсолютно очевидные вещи. Да, мы действительно ведем переговоры все время в повседневной жизни - с детьми, коллегами, родителями, друзьями. Выбор ресторана, фильма, ботинок - все это, своего рода, переговоры.

Если это не первая ваша книга на подобную тематику, и для вас переговоры - это не страшное новое слово, то почерпнуть из этой книги что-то новое или полезное не получится.

И если кратко вынести из книги основное, то:
- скажите нет нужде,
- не болтайте слишком много,
- составьте подробный план,
- не будьте идеальными,
- настаивайте, но слушайте.

Вы для себя нашли что-то новое?

Жалею потраченное время.

1. Нужда — самая слабая позиция на любых переговорах

Нуждающийся человек теряет контроль и начинает принимать неудачные решения. Хотеть — прекрасно. Нуждаться — нет! Поменяйте «мне надо» на «я хочу».
Нужда может проявляться по-разному: в подобострастном приветствии, в высоком и пронзительном голосе, когда переговоры становятся эмоциональными и напряженными, в боязни отказа, в желании всем нравиться.
Пример: вам предварительно говорят «да», вы уже мысленно закрыли сделку и начинаете думать о том, на что потратите комиссию от сделки. Вы начинаете нуждаться в этой сделке и из вас могут вытащить уступку за уступкой.

2. Ваша миссия — фундамент успеха

Миссия – это то, что я представляю собой в этом мире, что я хочу совершить и как я хочу это совершить, обращенная к миру вашего противника. Например, выраженная так, чтобы помочь ему увидеть и решить, какие преимущества и особенности вашего продукта или услуги он желает приобрести
Если у вас нет собственной миссии, значит вы содействуете выполнению чьей-то чужой.
Деньги и власть в качестве предмета миссии не подходят, т.к. они направлены на себя. Деньги и власть могут стать РЕЗУЛЬТАТОМ правильной миссии, но не их СУЩНОСТЬЮ.

Примеры хороших миссий на переговорах

Для организатора гастролей: помочь директору театра увидеть и решить, что выступление именно этой группы поможет зрителям театра и общественности города получить новый ценный культурный опыт, а также поможем самому директору выполнить миссию собственного театра
Для интервью с работодателем: помочь ему увидеть и решить, что вы честны и обладаете нужными качествами. Что вы именно тот человек, который необходим его компании и который может вывести бизнес на новый уровень.
Агенту по продаже недвижимости: помочь продавцу увидеть и решить, что в его долговременных интересах принять ваше предложение на тех условиях, которые вы готовы гарантировать сегодня.

3. Не пытайтесь контролировать результат!

Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия. Управляйте тем, чем вы можете управлять, и забудьте об остальном.

Примеры:
Победа — это не все. Желание подготовиться к победе — это все. Победа лежит за пределами нашего контроля, а подготовку к ней мы контролируем на 100%.
«Сделать в этом месяце продаж на миллион» — плохая цель. Продажи зависят от других людей. Такая цель создают ощущение нужды, «мне нужна эта сделка». Выбрать самых перспективных клиентов, провести тщательную подготовку и постараться на переговорах — хорошая цель.

Если вы продавили подписание договора — этим сделка не заканчивается. Если вы «вынудили» клиента подписать договор, он будет недоволен и найдет способ выразить это недовольство в долгосрочной перспективе. Если же вместо цели для себя «Подписать договор» вы концентрируетесь на своем поведении и определенных действиях, то проблем не возникнет

4. Узнайте, что у них «болит» и опишите эту боль. Работайте с реальной проблемой противника

Боль — это то, что противник воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Научитесь находить реальную боль, т.к. она часто бывает скрыта за кучей слов:

Проявляйте заботу
Шире откройте глаза и уши
Задавайте открытые вопросы

Очень часто, чтобы понять реальную боль противника, нужно предложить ему сказать «нет». Когда он подумает о том, что повлечет за собой его «нет», то очень ясно почувствует свою боль
Невозможно никому ничего доказать. Многие пытаются убедить противника рациональными доводами, стараясь вызвать у них ту же картинку, которую видят сами. Это не работает! Можно помочь убедиться людям в чем-то самостоятельно.

5. Заранее определите бюджет переговоров

Ценность переговоров растет по мере увеличения потраченных на них времени, энергии, денег и эмоций. Фраза «я уже вложил так много — что теперь просто обязан получить хоть что-нибудь» может быть верной для вашего противника, но не для вас.

Примерная ценность времени, энергии, денег и эмоций
1х — время
2х — энергия
3х — деньги
4х — эмоции

Заранее выделяйте «бюджет» (времени и остального) на переговоры:
Если противник затягивает переговоры, но вы в бюджете — просто не обращайте на затягивание внимания.
Если противник затягивает переговоры, а ваш бюджет заканчивается, просто скажите «Что ж, моё время вышло, похоже, мы не смогли договориться на этот раз. Позвоните мне, когда будете готовы принять наши условия».
Знайте, какой ваш бюджет переговоров и очень постарайтесь узнать, какой он у вашего противника
Никогда не начинайте быстро излагать все, что знаете, в ответ на реплику противника «У меня всего 10 минут, так расскажите всё, что у вас есть». Он получит всю информацию, а вы не узнаете ничего.

6. Определите того, кто на самом деле принимает решения

Как определить, кто принимает решения? Спрашивайте! Конечно, вы принимаете решение сами. Но: с кем еще вы хотели бы поговорить?
Кто может быть вам полезен при принятии решения?
Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?
Кто расстроится, если мы не посоветуемся с ним?
Как это решение будет принято?
Когда оно будет принято?
Какие условия соблюдены и какие документы необходимы, чтобы это решение было принято?

7. Заранее составляйте «повестку дня»

Обычно повестка – это перечень вопросов для обсуждения. Здесь речь идет о другом. Повестка по системе Кэмпа включает:
Проблемы:. «Ваш продукт — замечательный, но он всегда был для нас слишком дорог. Эта негативная установка все еще существует» … «Мы сделали предварительную оценку результатов и пока выходит, что мы не сможем достичь того объема и стоимости звонков»
Багаж. Багаж — это догадка, основанная на фактах, а также на нашем приобретенном жизненном опыте или наблюдениях. Если у вас есть подобные предположения — обсуждайте их. Багаж, отброшенный всеми участниками — не проблема. Проблема — багаж, который не отброшен

«Я — новичок в этом бизнесе. У меня неплохой опыт, но в других сегментах. Если это может быть проблемой, давайте поговорим об этом прямо сейчас»
«Глава вашей делегации на переговорах уже работал с нами и получил отрицательный опыт. Обсудим это?»
«Мы постоянно задерживали сдачу работ в прошлом. Мы можем поговорить об этом»
Желания. Для чего это все, что вы хотите от переговоров? Описывайте свои желания с точки зрения противника. Хороший шаблон: «Мы хотим, чтобы вы…»
«Мы хотим, чтобы вы объективно сравнили наши условия с условиями конкурентов»

Что произойдет потом. Повестка готовится для каждого контакта: звонка, письма, переговоров
Согласовывайте повестку дня (обязательно!), озвучивайте в начале встречи, придерживайтесь в процессе.

Неожиданно полезная книга. Слышала о ней много хорошего, но, начав читать, была настроена несколько скептически. Да и еще и заголовок вызывающий, не люблю такого (потом выяснилось, что так было задумало первоначально автором). Чем дальше я продвигалась в чтении, тем интереснее становилось. Где-то на седьмой главе оторваться было сложно. Автор приступил к подробному разбору диалогов: какие приемы использовать, чего делать ни в коем случае нельзя, как реагировать на заманчивые, на первый взгляд, предложения. Информация полезная, но без практики она ровным счетом ничего не дает. Вот только практиковаться можно не только за столом переговоров. Любой повседневный разговор - переговоры, и не важно просите вы мужа купить пакет молока или делаете с ребенком уроки.

Чтобы преуспевать на переговорах, надо отказаться от собственного «Я» и полностью сконцентрироваться на противнике (другой стороне).
В частности, нужно сделать следующее:

1. Окружить противника заботой
Это нужно, чтобы он почувствовал себя «в порядке», т.е. комфортно — не беспокоился о том, какое впечатление производит, как выглядит и т.п.
Тем самым ты делаешь реверанс в сторону его нужды* в одобрении и значительно сокращаешь шансы на возведение барьеров.
Идея проникновения в голову собеседника сильно резонирует с мыслями из книги «Я слышу вас насквозь»

2. Понять «боль» противника
Под «болью» понимается реальная причина, по которой он ведёт переговоры.
Чтобы выяснить, в чём состоит реальная боль противника, надо отказаться от использования закрытых вопросов вроде "Хотите ли вы этого?" и "Сделаете ли вы это?", имеющих лишь 3 варианта ответа: да, возможно и нет*.
Вместо этого, последовательно (и только выслушав ответы!) обрабатывай противника открытыми вопросами:
- «Чего бы вы от меня хотели?», «Какая самая сложная проблема стоит перед вашей компанией?» и прочие, начинающиеся с вопросительных слов «Кто», «Что», «Где», «Как» и «Почему».

3. Создать вИдение у противника
Чтобы человек принял нужное тебе решение, надо помочь ему создать правильное вИдение конечного результата.
Лучше всего для этого подходят уже упомянутые открытые вопросы, а _хуже_ всего, на минуточку, ПРЕЗЕНТАЦИИ.
По Кэмпу, их проведение — пустая трата времени, т.к. вы делитесь избыточной информацией о себе, хотя могли бы обратить всю свою деятельность к миру противника.
Из этого вытекает провокационный слоган: "самая лучшая презентация — та, которой ваш противник никогда не увидит".
 
В придачу к этим 3-м методикам, в книге содержатся инструкции по:
- отказу от позитивных и негативных ожиданий;
- переориентации на на вещи, которые подконтрольны конкретно _тебе_;
- совершению холодных звонков (одним из таких методов я воспользовался во вступлении к этому посту);
- и куча других полезных советов.
 
Говорят, прочтение хорошей книги — это как общение с умным человеком, у которого вы набираетесь опыта и сами становитесь чуточку умнее.
В таком случае, прочтение «Сначала скажите НЕТ» равноценно десяткам часов разговоров с человеком, у которого хроническое отвращение к "литью водички" и неутолимая жажда к рассказам о самых полезных методиках переговоров.
Но важно помнить, что теория без практики — мертва.
И если не начать сразу же применять полученные рекомендации, то пользы от них не будет. Ни-ка-кой.

Оригинал отзыва в моём блоге

Американский стиль написания - не причина для плохой оценки автора, его идей и описанной концепции. Автору платят постранично. И тонкую книгу никто не купит... Стоит-ли унижать хорошую книгу по таким мелочам?

Книга хорошая, т.к. "открывает сознание". И этого вполне достаточно, чтоб оценить ее как РЕВОЛЮЦИОННУЮ.

Нас прозомбировали во все дыры деньго-власти держатели - через систему рекламы и продаж, через систему образования, через систему труда, налогооблажения и т.д. и т.п. Мы, в принципе, не можем адекватно мыслить и действовать в условиях переговоров. А переговоры - везде. И мы проигрываем на всех фронтах. Богатые богатеют, а бедные - беднеют... и пишут негативные коментарии. -)

Одна из настольных книг для управленца

Много отзывов пишется про книгу, хороших и плохих. Я, как менеджер проектов среднего звена, рекомендую данную книгу для прочтения. Для меня было открытием не столько техника переговоров, сколько понимание, что надо постараться влезть в шкуру "противника" и увидеть проблему его глазами. После прочтения данной книги моё качество работы сильно возросло.

Автор так долго во вступлении распинался о своем революционном методе, чтобы потом кратко и своими словами изложить совершенно очевидные вещи)
Не верьте его лозунгу "Я против системы win-win" - на самом деле он ровно по ней и действует, только называет по-своему. А то, против чего он выступает - необдуманные компромиссы и классические ошибки новичков, неуверенных в себе или невменяемых манагеров. То есть, если вы панически боитесь переговоров - то да, можно почитать. Страх вряд ли пройдет, но полезные советы найдутся. Ну и несколько уловок, которые с монстрами вряд ли спасут, а в среднестатистических встречах вполне могут сработать.
Хотя, с другой стороны - я так часто наблюдаю, как одна из сторон заключает совершенно кабальные для себя контракты, что вполне понимаю, почему автор занялся тем, чем занялся)

Не рекомендую.

Очень много воды. И все описано сухо, жестко. Размазано на 186 страниц, без конкретизации. Обобщенно. Если вы ее не читали, то и не тратьте время. Неприятный осадок от прочтения книги. Единственно, что можно выделить, так это не бояться пересматривать условия сделки, если понимаешь, что она не выгодна. Не бояться признать, что вы ошиблись.