Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.
книга, в которой всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга Майкл Хаммер, и его коллега Лиза Хершман рассказывают о секрете достижения успеха, то есть о способе организации процессов достойна прочтения.
"Любая работа, даже самая будничная, становится значимой, когда понимаешь, какую пользу она приносит окружающим. Ориентация на процессы позволяет людям выполнять что-то действительно важное для других, а к этому в глубине души стремится каждый человек Благодаря процесному подходу мы можем расширить свои возможности и действовать в одной связке с другими людьми - членами команды, сотрудниками организации, клиентами".
В своей книге авторы показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности.
Взлет и падение корпоративных героев
Все любят Боба. Ведь Боб — корпоративный герой. Буквально пару дней назад он смотрел телевизор после ужина. Но на самом деле, он его, конечно, не смотрел, так как думал о работе. Так бывает почти всегда по вечерам. Вдруг Боба осенило: он не проверил, положили ли сотрудники инженерного отдела новую монтажную схему в коробку с оборудованием, которую должны были отправить на следующее утро.
Без этой схемы оборудование будет бесполезным. «Не знаю, когда вернусь!» — крикнул он жене, пулей вылетая из дома, запрыгнул в машину и умчался на завод.
На входе его приветствовал охранник Джерри, заступивший в ночную смену. Джерри давно привык к внезапным появлениям Боба в любое время дня и ночи. Боб направился прямиком на отгрузочный склад. Конечно, так и есть, коробка готова к отправке, а монтажной схемы в ней нет. Бобу понадобился час, чтобы разыскать схему, сделать копию, положить ее в коробку и заново ее запечатать. Домой он вернулся около полуночи.
Подобными делами Боб занимается постоянно. Начальство очень ценит его преданность делу и часто поощряет. Ему поднимают зарплату, его повышают в должности. За последние два года Бобу пять раз присуждалось почетное звание «Лучший работник месяца». Многие сослуживцы берут с него пример и сами начинают выкладываться по полной.
Спору нет, Боб — отличный парень. Беда в том, что подход к выполнению работы в компании никуда не годится. Бобу просто приходится быть героем, ведь иначе ему не справиться с тем хаосом, который порождают неорганизованные бизнес-процессы. Он преданно служит своему делу, и его очень ценят за умение сохранить клиента. Однако для этого Боб постоянно ищет обходные пути, так как процессы, существующие в организации, создают проблемы, которых быть не должно. Но, что еще хуже, поведение Боба и получаемые им похвалы поддерживают всеобщее представление о том, что каждый должен приноравливаться к системе, какой бы плохой она ни была. Похоже, никто не понимает, что если наладить работу как следует, то надобность в таких героях, как Боб, попросту отпадет.
Предприятий, где общая задача разделена на фрагменты, а эффективность работы оставляет желать лучшего, великое множество. Они выживают только благодаря людям вроде Боба, которые постоянно латают прорехи в системе. На выполнение заказа порой уходит месяц, и только три дня из него действительно посвящены работе. Все остальное время сотрудники спорят, кто несет ответственность за ту или иную часть заказа, или бланк заявки лежит в пачке документов, ожидающих своего часа. Это происходит не потому, что исполнителям не хватает ума или трудолюбия, чтобы все сделать быстро. Как раз наоборот. Большинство людей честно стараются выполнить работу как можно лучше. Они стремятся быстрее достичь своих целей, стараются хорошо и без ошибок выполнить свою задачу и получают вознаграждения за усилия. Но лишь немногие понимают, как плохо их узко определенная задача укладывается в целостную картину того, что пытается сделать компания. В результате большинство сотрудников, выполняя свою работу, так или иначе мешают работе других сотрудников.
В своей книге авторы также показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря "быстрее, лучше и дешевле", подразумевается быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты.
Книга о том, как не зависеть от таких Бобов.
Кроме этого, в книге масса полезных советов по лидерству. Как то проходила недавно интервью на одну волшебную позицию. Конкурс не прошла, силенок не хватило или знаний. Так вот, был там такой вопрос: "Каким не должен быть руководитель?" Я ответила, но прочитав книгу, теперь точно знаю, как нужно было ответить.
1. "Нет программы". Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.
2. "Нежелание предпринимать решительные шаги". Определяющее слово здесь - "решительные". Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, - это не лидер.
3. "Не требует результатов". Масштабные перемены - дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.
4. "Похоже никому нет дела". Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное - вот главное требование, предъявляемое к лидеру.
5. "Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы". лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она не вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.
Но в книге не только о лидерах, но и профессионалах. В одном из эпизодов фильма "Жар тела" Уильям Херт и Ричард Кренн спорили о том, что значит быть профессионалом. В конце концов они пришли к выводу, что профессионал - это человек, который делает то, что нужно, а не то, что скажут. И в этом полностью согласна и с героями и с авторами. Профессионал нацелен на результат, он старается доставить удовольствие не начальству, а клиентам и меть большую свободу действий. Профессионал понимает, что процветание компании и сохранность рабочих мест зависят от клиентов, а не от начальства.
Хорошо и с юмором написано о семи смертных грехах системы показателей. В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. И этот список подробно расписан авторами.
Достойна ли книга прочтения? Однозначно, да.
Почему:
- чтобы понять, что такое процессный подход;
- почему именно изменения в процессах позволят добиться существенных улучшений организации в целом;
- чтобы научится повышать эффективность организации, следуя девяти методам реинжиниринга бизнес-процессов;
- разработать справедливую и эффективную систему показателей, которая стимулирует совершенствование организации в целом, а не отдельных ее частей в ущерб остальным.
Полезна ли она была для меня? Скорее нет, чем да.
Примеры реинжиниринга в страховой компании не полезны. У нас страховщики не работают так, аварийные аджастеры не работают так, да и агенты тоже.
Хотя, Progressive Insurance интересный кейс. Для работы по электронному правительству не совсем полезно.
Интересный кейс, описанный в главе 8, Tetra Pak, об успешно поршедших преобразованих.
Клиенториентированность, которая диктуется законами рынка, сложно достигается при оказании гос услуг. Ведь тут они монополисты и граждане и организации вынуждены обращаться за этими услугами в силу закона. Например, при регистрации недвижимости. Государственные органы понимают важность повышения удобства пользования своими сервисами, однако пока большинство из них сфокусированы на том, чтобы сделать их просто доступными. Прозрачность, юзабилити и скорость реагирования пока выпадает.
книга, в которой всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга Майкл Хаммер, и его коллега Лиза Хершман рассказывают о секрете достижения успеха, то есть о способе организации процессов достойна прочтения.
"Любая работа, даже самая будничная, становится значимой, когда понимаешь, какую пользу она приносит окружающим. Ориентация на процессы позволяет людям выполнять что-то действительно важное для других, а к этому в глубине души стремится каждый человек Благодаря процесному подходу мы можем расширить свои возможности и действовать в одной связке с другими людьми - членами команды, сотрудниками организации, клиентами".
В своей книге авторы показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности.
Взлет и падение корпоративных героев
Все любят Боба. Ведь Боб — корпоративный герой. Буквально пару дней назад он смотрел телевизор после ужина. Но на самом деле, он его, конечно, не смотрел, так как думал о работе. Так бывает почти всегда по вечерам. Вдруг Боба осенило: он не проверил, положили ли сотрудники инженерного отдела новую монтажную схему в коробку с оборудованием, которую должны были отправить на следующее утро.
Без этой схемы оборудование будет бесполезным. «Не знаю, когда вернусь!» — крикнул он жене, пулей вылетая из дома, запрыгнул в машину и умчался на завод.
На входе его приветствовал охранник Джерри, заступивший в ночную смену. Джерри давно привык к внезапным появлениям Боба в любое время дня и ночи. Боб направился прямиком на отгрузочный склад. Конечно, так и есть, коробка готова к отправке, а монтажной схемы в ней нет. Бобу понадобился час, чтобы разыскать схему, сделать копию, положить ее в коробку и заново ее запечатать. Домой он вернулся около полуночи.
Подобными делами Боб занимается постоянно. Начальство очень ценит его преданность делу и часто поощряет. Ему поднимают зарплату, его повышают в должности. За последние два года Бобу пять раз присуждалось почетное звание «Лучший работник месяца». Многие сослуживцы берут с него пример и сами начинают выкладываться по полной.
Спору нет, Боб — отличный парень. Беда в том, что подход к выполнению работы в компании никуда не годится. Бобу просто приходится быть героем, ведь иначе ему не справиться с тем хаосом, который порождают неорганизованные бизнес-процессы. Он преданно служит своему делу, и его очень ценят за умение сохранить клиента. Однако для этого Боб постоянно ищет обходные пути, так как процессы, существующие в организации, создают проблемы, которых быть не должно. Но, что еще хуже, поведение Боба и получаемые им похвалы поддерживают всеобщее представление о том, что каждый должен приноравливаться к системе, какой бы плохой она ни была. Похоже, никто не понимает, что если наладить работу как следует, то надобность в таких героях, как Боб, попросту отпадет.
Предприятий, где общая задача разделена на фрагменты, а эффективность работы оставляет желать лучшего, великое множество. Они выживают только благодаря людям вроде Боба, которые постоянно латают прорехи в системе. На выполнение заказа порой уходит месяц, и только три дня из него действительно посвящены работе. Все остальное время сотрудники спорят, кто несет ответственность за ту или иную часть заказа, или бланк заявки лежит в пачке документов, ожидающих своего часа. Это происходит не потому, что исполнителям не хватает ума или трудолюбия, чтобы все сделать быстро. Как раз наоборот. Большинство людей честно стараются выполнить работу как можно лучше. Они стремятся быстрее достичь своих целей, стараются хорошо и без ошибок выполнить свою задачу и получают вознаграждения за усилия. Но лишь немногие понимают, как плохо их узко определенная задача укладывается в целостную картину того, что пытается сделать компания. В результате большинство сотрудников, выполняя свою работу, так или иначе мешают работе других сотрудников.
В своей книге авторы также показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря "быстрее, лучше и дешевле", подразумевается быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты.
Книга о том, как не зависеть от таких Бобов.
Кроме этого, в книге масса полезных советов по лидерству. Как то проходила недавно интервью на одну волшебную позицию. Конкурс не прошла, силенок не хватило или знаний. Так вот, был там такой вопрос: "Каким не должен быть руководитель?" Я ответила, но прочитав книгу, теперь точно знаю, как нужно было ответить.
1. "Нет программы". Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.
2. "Нежелание предпринимать решительные шаги". Определяющее слово здесь - "решительные". Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, - это не лидер.
3. "Не требует результатов". Масштабные перемены - дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.
4. "Похоже никому нет дела". Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное - вот главное требование, предъявляемое к лидеру.
5. "Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы". лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она не вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.
Но в книге не только о лидерах, но и профессионалах. В одном из эпизодов фильма "Жар тела" Уильям Херт и Ричард Кренн спорили о том, что значит быть профессионалом. В конце концов они пришли к выводу, что профессионал - это человек, который делает то, что нужно, а не то, что скажут. И в этом полностью согласна и с героями и с авторами. Профессионал нацелен на результат, он старается доставить удовольствие не начальству, а клиентам и меть большую свободу действий. Профессионал понимает, что процветание компании и сохранность рабочих мест зависят от клиентов, а не от начальства.
Хорошо и с юмором написано о семи смертных грехах системы показателей. В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. И этот список подробно расписан авторами.
Достойна ли книга прочтения? Однозначно, да.
Почему:
- чтобы понять, что такое процессный подход;
- почему именно изменения в процессах позволят добиться существенных улучшений организации в целом;
- чтобы научится повышать эффективность организации, следуя девяти методам реинжиниринга бизнес-процессов;
- разработать справедливую и эффективную систему показателей, которая стимулирует совершенствование организации в целом, а не отдельных ее частей в ущерб остальным.
Полезна ли она была для меня? Скорее нет, чем да.
Примеры реинжиниринга в страховой компании не полезны. У нас страховщики не работают так, аварийные аджастеры не работают так, да и агенты тоже.
Хотя, Progressive Insurance интересный кейс. Для работы по электронному правительству не совсем полезно.
Интересный кейс, описанный в главе 8, Tetra Pak, об успешно поршедших преобразованих.
Клиенториентированность, которая диктуется законами рынка, сложно достигается при оказании гос услуг. Ведь тут они монополисты и граждане и организации вынуждены обращаться за этими услугами в силу закона. Например, при регистрации недвижимости. Государственные органы понимают важность повышения удобства пользования своими сервисами, однако пока большинство из них сфокусированы на том, чтобы сделать их просто доступными. Прозрачность, юзабилити и скорость реагирования пока выпадает.
Около 20% ваших сотрудников сразу полюбят процессный подход. Другие 20% ваших подчиненных с самого начала возненавидят процессный подход, и никакие логические объяснения и даже доказательства его эффективности вам не помогут. такие сотрудники либо попросту отказываются что-либо понимать, либо боятся трудностей в работе, либо им ненавистна сама мысль о переменах. Мы называем их скрытыми вредителями. Некоторых из них можно заметить быстро. Такие сотрудники постоянно жалуются или вспоминают, как хорошо им работалось раньше.Ваша задача - склонить на свою сторону те 60% сотрудников, которые еще не определились с выбором. Они готовы принять любую позицию и смотрят как в сторону 20% энтузиастов, так и в сторону 20% противников процессного подхода. Вам придется снова и снова объяснять сотрудникам, почему перестройка процесса улучшит перспективы компании и их собственные.