Цитаты из книги «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте» Тимур Горяев

Контроль качества «Если в тех рублях, что мы вам платим, не будет мягкого знака в слове “рубль”, разве вы их возьмете?»

Китайская мудрость. О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят?

Я подумал, что даже на таком рынке, про который все говорят "перепроизводство", можно зарабатывать. Потому что везде перепроизводство барахла, а хорошее стоит либо дорого, либо чрезвычайно дорого, потому что его мало.

Договариваться на берегу "Но большинство бизнесов гораздо сложнее, и не только деньги здесь являются основным определяющим ресурсом, есть масса других. Нужно развивать клиентскую базу, и это никакими деньгами за короткий срок не сделаешь – девять женщин за месяц ребенка не родят."

Мнение Капитана Очевидность: совещания в компании – очень важный и эффективный управленческий инструмент, который экономит очень много времени и мне, как генеральному директору, и подчиненным. Именно на совещаниях определяются задачи, ставятся цели, а главное – принимаются решения. Именно совещание обеспечивает очень быстрое распространение информации, ведь у всех людей, которые находятся в кабинете при обсуждении проблемного вопроса, вы создаете единое мнение, никого потом не нужно ловить по отдельности и убеждать.

«я тогда раз и навсегда понял, что не хочу быть частью компании, которая позволяет с какими бы то ни было целями унижать людей. Ну не для этого я ее строил совсем. Многие в тот день посчитали, что эти мои извинения перед сотрудником – чуть ли не переворот в политике концерна. На самом деле я как-то очень ясно осознал, что без уважения не построить действительно хорошую и успешную компанию. И если охранник лишний раз извинится – ничего в этом страшного нет.»

«Я высказал свое мнение публично и откровенно. Члены совета директоров вставали и хлопали дверьми со словами: «Сколько можно слушать этого русского?!» Но когда правда внятно сформулирована, то против нее не пойдешь, и когда люди остывают, то отделяют эмоции и здравый смысл. Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет. »

« несложно загрузить отдел маркетинга – важно, чтобы они занимались тем, чем они должны реально заниматься. Спрос, продукт, бренд, коммуникация – ни на что другое маркетологов дергать нельзя. »

Заповеди эффективной компании :1. «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»2. «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек» 3. «Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю»4. «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»5. «Задача, выполненная на 99 \%, считается невыполненной»6. «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»7. «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»8. «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»9. «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности»10. «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»

РискЕсли я рискую – это не значит, что я занимаюсь глупостями и надеюсь на авось. Это всего лишь значит, что в самом начале проекта я для себя определяю сумму, которую готов потерять.

Генеральный директор должен иметь как минимум две способности: способность принимать решения; способность не принимать решения.Многим кажется, что главное качество хорошего управленца – его способность быть лидером.
Секрет лидерства: если у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или возможность заставить вас слушать – всё, вы – офигенный лидер.Гораздо важнее всех ваших лидерских качеств то, какие цели вы ставите и каким образом хотите их достичь.Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).Итак, чтобы гордо носить звание лидера, надо:
1. иметь формально закрепленные полномочия (иначе это дедовщина);
2. иметь внятные бизнес-цели;
быть в состоянии объяснить, как к этим целям двигаться;
3. и главное (но редко встречаемое) – иметь способность принимать окончательное решение и брать за него ответственность на себя.Все руководители всегда принимают решения в условиях неполной информации. Так устроен мир. Этот факт надо принять и быть готовым сказать себе: «Я не знаю всего, но думаю, что имеющаяся информация позволяет мне принять окончательное решение, хватит мусолить».Самое главное качество управленца – способность к решениям и ответственности за них. В любых ситуациях. Все остальное в себе можно нарастить, доработать, воспитать. А решительность – она либо есть, либо нет.

Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем решение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью, что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе, например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, значит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять месяцев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все последствия этого. Очень часто такой пинок работает.

«Ты знаешь, порой ты сам себе удивишься, если узнаешь, как далеко ты можешь пройти, просто ставя одну ногу впереди другой».

Но для меня тут нет ничего невозможного, я просто давно живу с этой привычкой – все в этой жизни считать возможным.

Исследования – «пилите, Шура, пилите, она золотая»
"Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто? "

Логистика может быть даже элементом визуализации бренда – всем англичанам хорошо известна кофейня Nero: они покупают там латте, эспрессо, капучино, макиятто в одинаковых нарядных брендированных голубых стаканчиках. На каждом стаканчике по кругу нанесены названия всех предлагаемых кофейней напитков – это работает как инструмент позиционирования: он объясняет, что именно вы в Nero можете купить. А сверху так же красиво написано, что еще вы можете добавить в свой напиток: молоко, сливки, крем, корицу, сахар, шоколад. Это не просто взбрело в голову дизайнерам – это именно инструмент логистики в первую очередь. Бариста, когда берет в руки стаканчик, сразу отмечает фломастером на нем ваш индивидуальный выбор и состав напитка. Ему не нужно ничего запоминать и кому-то передавать. Ваш стаканчик – упаковка продукта – работает как логистический инструмент, снижает количество ошибок… Это крутой маркетинг. Жизнь заставила искать варианты – и некоторые компании их нашли. В бизнесе, связанном с ресторанами или фастфудом, это очень сложно.

К чему я это: самое главное качество управленца – способность к решениям и ответственности за них. В любых ситуациях. Все остальное в себе можно нарастить, доработать, воспитать. А решительность – она либо есть, либо нет.

На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Свет мой, зеркальце, скажи, или Зачем нужна управленческая отчетность"Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»). Следовательно, если в голове у руководителя нет картинки того, что для его компании является стратегически важным, ключевым, определяющим, а что второстепенным, если он не понимает, куда ведет свои полки и с какой целью, то это занятие по изучению отчетов становится бессмысленным."Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится.""Есть параметры, которые руководитель обязан отслеживать – хотя бы на периоде в месяц. Прежде всего это параметры, характеризующие: а) финансовое здоровье и б) то, что мы называем обтекаемым словом «развитие».""Удивляет другое: процентов 80 всей управленческой отчетности даже приличных европейских и американских компаний, которые я видел, были скорее вредными, чем полезными. Топы этих компаний говорят, что не измеряют эффективность сотрудников отдела продаж, потому что не хотят внутренней конкуренции, психологических травм для тех, кто продает хуже и оказывается слабее. Я думаю, что с таким соплежуйством хорошую компанию не создать, конечно. Успешные компании понимают, что единственная характеристика здоровья предприятия – это наличие развитой конкуренции внутри и снаружи. Ничего лучше, чем дарвинизм, в бизнесе не существует.""Никто ни с кем ссориться не хочет, доказывать свое мнение не хочет. И вот это благое начинание приводит на самом деле к вырождению конкуренции, а значит, и к вырождению компании. То, насколько улучшились отношения в коллективе, – это стратегически бесполезная информация для бизнес-навигации.""Когда вы работаете с управленческой отчетностью, хорошо бы использовать очень удобный и понятный прием zoom in – zoom out, тот же самый прием, что используют все передовые маркетологи, анализируя продукт или рынок. При zoom out вы смотрите на компанию на расстоянии – и вам важны одни параметры. Когда вы делаете zoom in – обращаете внимание на отдельные части компании и на отдельные функции, и здесь вам важны уже совершенно другие показатели.""когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры. Тот же самый «Закон подлецов» был принят на основе одного примера – случая с Димой Яковлевым. Все проигнорировали статистику, и это привело к отвратительным результатам. Так и в бизнесе: как только в кабинет прибегает ваш зам и рассказывает о вопиющем случае, вы принимаете самое популярное решение – запретить! Но вообще-то чем меньше запретов в компании, тем в ней легче дышится. В знаменитую концлагерную бытность «Калины» запретов на самом деле было минимум. Всего три. Нельзя было бухать, врать и воровать. Без этих «гигиенических» условий строить приличную компанию и хороший коллектив невозможно, на мой взгляд. Все остальное строилось на позитиве – на том, как должно быть, на поддержании интересных начинаний и положительных стандартов. Мораль здесь проста: как только на совещании кто-то размахивает вызывающим примером и давит на ваши эмоции, вместо того чтобы с цифрами в руках апеллировать к вашему мозгу, значит, он вас держит за дурачка и вами манипулирует. Управленческая отчетность как раз помогает очистить информацию от таких вредных и ненужных знаний."

«А в ненастные дни собирались они часто» – совещания
"Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос». Вопросительная конструкция в русском языке должна начинаться с вопросительного слова: где, кто, какие, что и так далее. Это значит, что нельзя начинать ни тему, ни вопрос совещания с преамбулы или с утверждения. Необходимо сформулировать тему в виде вопроса, и тогда – и только тогда – целью совещания будет поиск ответа на этот вопрос. Этих вопросов-тем может быть несколько, но они должны быть сформулированы до совещания – тем человеком, кто это совещание инициировал."
"Вопросительное предложение в заголовке повестки, повторю, решает все эти домыслы. Главное – ввести это в ежедневную практику. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу."
"Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз. Такие у нас прецеденты бывали, но это были случаи из ряда вон. Если, например, во время совещания мы понимали, что чего-то не хватает для цепочки наших рассуждений, – мы запрашивали информацию для правильного решения и тут же назначали новую дату совещания. Текущее же совещание останавливалось немедленно."

Глава 1. Главные люди в компании"Маркетинг нужен, чтобы выполнялась простая, но сложная работа – изучение спроса, управление спросом, поиск способа удовлетворения этого спроса. Все, что только можно, этот отдел маркетинга должен про спрос узнать, измерить, взвесить и доложить руководителю. Если отдел хороший и спрос определен правильно – маркетологи занимаются тем, что под этот спрос создают предложение – тот продукт, который и будет компании приносить денежки.""Каждый человек в отделе маркетинга должен, как «Отче наш», знать, что маркетинг – это единство и теснейшая взаимосвязь всего трех компонентов: продукта, бренда и коммуникации. Прорабатываете последовательно каждый из пунктов и только тогда гордо можете выходить на рынок.""Раз уж компания взялась за разработку маркетинговой стратегии – то нужно кроме обязательных параметров вроде выяснения того, кто наша целевая группа, что мы производим, какого качества и по какой цене, научиться еще смотреть правде в глаза. Не так давно большая французская компания, мировой лидер по производству кальвадоса, пригласила меня поучаствовать в стратегическом маркетинговом совещании. Казалось бы, зачем им парень с Урала, если ребята умудряются продавать этот напиток с 1823 года, – именно так я думал, когда ехал в Нормандию: раз компания столько лет на рынке, значит, ее боссы что-то да понимают в спросе.
Выяснилось, что понимают не очень. Мои несложные исследования спроса очень быстро показали, что у компании есть три совершенно не похожие и не связанные группы потребителей. Самый дешевый кальвадос, невыдержанный, простой, покупают домохозяйки, чтобы с ним" - Кто наши клиенты? Они ведь разные. Надо понимать, кому и что предложить.

Брендятина"А в России с этим вообще беда. Никто ничего делать не умеет. Ну то есть вообще не умеет. Никто. Ничего. И самое интересное, что это одна из причин того, почему у нас все так дорого. Наши продукты – любые произведенные в России – дороже европейских аналогов, где труд очень дорогой. Здесь дешево делать не получается, потому что у нас иные составляющие себестоимости. Делать хорошо не умеем, а хорошо – это значит рационально, тратя столько, сколько нужно, и там, где нужно. А у нас все в основном мимо как-то."

Билет в светлое будущее"Пока вы сами не научились делать качественный продукт, вы билет в мир успешного бизнеса не купили. А это и сложно, и дорого, и требует самого преданного отношения к делу. Очень много нюансов, очень много мелочей, причем, как правило, мелочи при внимательном анализе окажутся вовсе не мелочами, а факторами, влияющими на удовлетворенность потребителя, важнее которой нет ничего. Никакая коммуникация, никакой рекламный бюджет этого не заменит."

Концепция воспринимаемой ценности (наше все)"Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инструмент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.""Это пример хорошего маркетинга и хорошего позиционирования, которые отталкиваются от хорошего продукта с реальным конкурентным преимуществом, решающим очень важную ненадуманную проблему, ту, что не решают конкуренты"

- Мы как сделаем?

Тендеры-шмендеры"никто, никогда и ни в какой стране мира за управленца не будет делать его обязательную интеллектуальную работу – разбираться в рынке и самому с головой засучив рукава погружаться в материал"