«Дизайн привычных вещей» – это классическая книга Дональда Нормана о вещах, которые нас окружают, и том, почему они были созданы именно такими. Дональд Норман по полочкам раскладывает десятки предметов, которыми мы пользуемся ежедневно, интересно и аргументированно рассуждая об ошибках, совершенных при их проектировании. Красивое – это далеко не всегда еще и удобное. Порой чайник может быть опасным, а входная дверь способна вывести из состояния душевного равновесия. «Дизайн привычных вещей» –...
/о фаторах, негативно влияющих на дизайн/
Один из таких отрицательных факторов – временные рамки: иногда производители начинают разрабатывать новые модели еще до того, как старые попадут к потребителям. Более того, обратная связь с клиентами очень часто отсутствует. Следующий фактор – стремление выделиться и выпустить оригинальную продукцию. Очень редко компании позволяют дизайну развиваться естественно.
Рассмотрим клавиатуру пишущей машинки с ее случайным диагональным расположением клавиш и еще более случайным расположением букв на них. Клавиатура в ее современном виде была разработана Чарльзом Лейтемом Шоулсом в 70-х годах XIX века. Она получила название QWERTY.
В любом случае покупатель в первую очередь обращает внимание на цену, затем на размеры и внешний вид и уж в последнюю очередь – на практичность.
Во всем мире принято располагать вентиль для горячей воды слева, а для холодной – справа. Так же универсально то, что закручиваются они по часовой стрелке, а откручиваются – против. Следовательно, поворачивая кран по часовой стрелке, вы закрываете воду, а против часовой стрелки – открываете.
Вот правило, подтверждённое практикой: если для пользования предметом требуется инструкция (нажмите здесь, вставьте сюда, выключите перед тем, как что-то сделать), его дизайн плох.
Мысленно вручайте награды тем, кто разработал хороший дизайн: отправьте им цветы. И высмеивайте тех, кто не стремился к этому: шлите им сорняки.
Основная мысль книги состоит в том, что бóльшая часть знаний
хранится в окружающем мире, а не в нашей голове. Это довольно
интересное утверждение, представляющее определенную трудность
для когнитологов.
Итак, дизайн должен:
• подсказывать, какие действия возможны в данный момент (использование ограничителей);
• соответствовать принципу наглядности, включая концептуальную модель системы, возможные действия и результаты этих действий;
• делать возможной оценку текущего состояния системы;
• отражать естественное соответствие между намерениями и необходимыми действиями; между действиями и их результатом; между видимым и реальным состоянием системы.
Если для пользования предметом нужна инструкция, его дизайн плох.
В любом случае если для такой простой вещи, как дверь, требуется инструкция, хотя бы даже из одного слова, значит, её дизайн никуда не годится.
Design for individuals and the results may be wonderful for the particular people they were designed for, but a mismatch for others. Design for activities and the result will be usable by everyone.
Most companies compare features with their competition to determine where they are weak, so they can strengthen those areas. Wrong, argues Moon. A better strategy is to concentrate on areas where they are stronger and to strengthen them even more. Then focus all marketing and advertisements to point out the strong points. This causes the product to stand out from the mindless herd. As for the weaknesses, ignore the irrelevant ones, says Moon. The lesson is simple: don’t follow blindly; focus on strengths, not weaknesses. If the product has real strengths, it can afford to just be “good enough” in the other areas.
Good design requires stepping back from competitive pressures and ensuring that the entire product be consistent, coherent, and understandable. This stance requires the leadership of the company to withstand the marketing forces that keep begging to add this feature or that, each thought to be essential for some market segment. The best products come from ignoring these competing voices and instead focusing on the true needs of the people who use the product.
Quality only comes about by continual focus on, and attention to, the people who matter: customers.
When one early startup company, Fingerworks, was struggling to develop an affordable, reliable touch surface that distinguished among multiple fingers, it almost quit because it was about to run out of money. Apple however, anxious to get into this market, bought Fingerworks. When it became part of Apple, its financial needs were met and Fingerworks technology became the driving force behind Apple’s new products. Today, devices controlled by gestures are everywhere, so this type of interaction seems natural and obvious, but at the time, it was neither natural nor obvious. It took almost three decades from the invention of multitouch before companies were able to manufacture the technology with the required robustness, versatility, and very low cost necessary for the idea to be deployed in the home consumer market. Ideas take a long time to traverse the distance from conception to successful product.
Every modern innovation, especially the ones that significantly change lives, takes multiple decades to move from concept to company success A rule of thumb is twenty years from first demonstrations in research laboratories to commercial product, and then a decade or two from first commercial release to widespread adoption. Except that actually, most innovations fail completely and never reach the public.