Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями. Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес. Эта книга – «библия»...
Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, просто глядя на табло. На самом деле табло лишь показывает вам, выигрываете вы или проигрываете. Основатели организаций должны стремиться к тому, чтобы "научиться попадать по мячу", т.е. к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутымит объемами продаж.
Развитие компании подобно выращиванию дерева. Посадив дереввце сегодня, не выдергивайте его из земли через неделю, чтобы увидеть, развивается ли его корневая система.
Этап Давай давай:
- Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто использует, чем планирует, благоприятные возможности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями, а не стимулирующей их. Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожеланиями.
Представьте, что вы заложили фундамент для трехэтажного здания. Но район строительства процветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут в гору и вы решаете возвести четвертый, пятый, а потом и шестой этад. Если вы продолжите надстраивать дом и дальше, то что с ним в конце концов произойдет? Дом рухнет
Поэтому прежде чем устремляться вверх, необходимо укрепить фундамент. Представьте себе шахту, где добывают золото. Если вы будете только копать и копать вглубь, то стенки шахты над вами обвалятся.
Разработка правил и норм указывает на появление организующей подсистемы и переход к следующему этапу развития - этапу Юности. Несопсобность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на анличие патологии, называемой Ловушкой основателя.
На этапе Младенчества основатели не передают и не должны передавать подчиненным ответственность за основные решения. В результате они становятся держателями критически важной информации о решениях, принимаемых компаниями. Однако это оказывается палкой о двух концах. Работники не имеют достаточной информации для принятия решений того же качества, что и основатели, и это значит, что основателям приходится брать на себя всю ответственность в критические моменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию, тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать и реализовывать свои собственные хорошие решения. Ответствие реального перераспределения полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным.
Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них.
Чтобы осуществить действие, необходимо приостановить изменение. Мы должны решить когда следует заблокировать изменение, чтобы могло начаться действие.
Когда кругом происходит слишком много изменений, мы мало что можем довести до конца.
Мы по-настоящему становимся супругами после того как появившаяся у нас преданность друг другу подвергается испытаниям и успешно их выдерживает.
Вы не можете оценить ситуацию, если вы находитесь внутри нее.